凝心聚力 筑梦未来 | 贾晓亮：谈东方日立精益生产之路

       东方日立自1999年创立至今，二十年开拓进取、风雨兼程，经历了行业的辉煌也感受到了辉煌后的阵痛，但是东方日立人始终“不忘初心、牢记使命”，用智慧和汗水坚守着这片阵地，以“12345”新发展战略为指引，扎实推进电力电子与控制产业板块实现快速发展，坚持创新驱动发展不动摇，坚持全面深化改革不动摇，坚持以人为本不动摇，开拓创新、精益求精、持续改进，实现效率、产能双提高的同时，筑牢夯实东方日立高质量发展的管理基础。
       一、深化改革、激发活力

       2017年面对市场经济下行压力加大，电力、钢铁、水泥等行业受到严重冲击，客户需求从传统产品向系统方案转变，公司传统的产品生产销售模式已经无法适应当前市场的要求，市场开拓压力巨大。公司党委积极响应集团深化改革要求，提出以项目管理为核心，精简组织机构，提升企业运行效率，围绕价值链再造体系流程，对组织机构进行系统性重建，打造了“三部三中心”的精干化组织机构，机构数量由10个减少到6个。

       优化机制，深入“三项制度”改革，激发内生动力。全体干部“起立”竞聘，竞聘后中层管理人员总数减少了35.71%。部门副职和员工采用竞聘上岗的方式重新进行人员配置，年度考核实行末位淘汰，改革后在岗职工总数减少25.21%。修订全员薪酬体系、薪酬绩效等相关制度，实施“岗、能、效”薪酬机制，加大工资可变动部分比例，彻底打破大锅饭，使收入向一线、向科研岗位、向业绩突出的人员倾斜。

       2017年改革后，根据人员能力重新评定及2018年度综合考核情况，降低岗位工资等级人数占公司在岗职工人数的8.98%，人均工资近两年实现每年10%以上增长，企业内部活力持续激活，干部员工干事创业的热情空前高涨。
       二、生产改革、奠定基础
       经过公司领导班子与日立集团的多次接洽沟通，从2017年9月起，公司在日立公司的指导下，以“JIT准时化”生产理念和“识别消除不增值工序”为思路，在日立管理专家的指导和帮助下，对公司内部生产制造体系进行了系统化的改革提升。公司先后派出四批共计14人到日立大瓮工厂学习生产管理、项目管理、品质管理、采购管理、设计标准化、工艺标准化、作业技能等方法及理念，同时日立还定期派专家到东方日立进行现场指导，公司安全生产工作也被纳入到日立大瓮工厂安全管理体系之中，接受日立的监督和管理。
       三、开启精益生产之路
       为深入推动生产改革工作，进一步提升企业生产效率，构建运行高效的生产经营体系，2018年5月21日东方日立以生产改革为契机，扎实推进东方电气集团、东方自控公司有关精益管理工作各项要求落地，全面启动以“精益生产”为核心的精益管理工作，逐步消除机制障碍、解决突出问题、突破关键瓶颈，生产效率大幅提升。
       四、文化先行、打造精益氛围

       精益管理强调的是一种思维模式，东方日立在精益管理推行之初也清楚的认识到精益管理一定要系统性的看问题，首先应该从培养精益管理文化的角度着手，从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识，强调以成本和长期利润最大化为导向的思维模式。从设计研发、订单管理、生产计划、制造流程、物流、客户关系管理等各个层面贯彻执行这一理念。

       公司结合“生产制造改革”工作的推进，组织各管理层级开展精益管理相关知识的学习活动，强化精益管理认识，同时对照日立标准在公司内部开展讨论学习，总结日立精益管理经验；成立精益管理小组，制定以“精益生产”为核心，精益人才、精益质量、精益供应链协同发展的精益管理推进方案，将精益管理的要求落实到公司经营管理的全阶段，加强“精益管理”活动宣传，重视精益思想在企业文化中的沉淀，深入贯彻精益管理理念，打造领导牵头、全员参与的精益氛围；加强培训，从生产管理、项目管理、设计标准化、作业技能、品质管理、采购管理、工艺标准化等方面建立精益培训体系，持续开展精益生产培训、安全、质量教育活动，组织内外部培训1000余人次，让精益思想走进车间班组、走进人心，让精益求精成为一种做事习惯。
       五、整合业务流程，建立以企业价值链为依托的精益平台
       为了进一步实现公司业务高效的运转，围绕公司主营业务全面开展业务流程梳理工作，对不符合要求的流程进行再造，通过流程的优化加强成本控制，最终形成运行高效、运转流畅、数字化程度高的业务流程体系，切实提高工作效率。

       2018年公司产品验证中心正式投运，验证中心按照CNAS标准搭建9大专业化验证实验室，通过测试、中试、装备、器件认证等几大技术体系不断加强自身验证能力建设，实现验证技术平台化、业务运作规范化、验证工作体系化，从而提高产品的验证质量、验证效果及成本控制，为公司产品研发和生产提供更有效的工艺保证和验证保障，切实提高产品质量，降低产品使用故障率，提升问题处理速度和服务效率。
       在生产管理方面充分借鉴日立精益管理经验，建立“FIX”固定期限管理规则，联合日立共同开发PPS生产管理系统以及MRP系统并投入使用，为项目、生产、检验、采购提供一个良好的信息交互平台。通过生产管理系统的导入，构建以项目管理为中心的设计、采购、生产管理平台，实现项目信息的有效管理和共享，推动各部门、工序作业的均衡化，建立JIT（准时化）生产模式。
       六、以问题为导向推进精益生产，抓重点、破瓶颈、求实效！

      公司在精益生产工作的推进中以问题为导向，精准发力，以“JIT准时化”为主导思想，以消除机制障碍、解决突出问题、突破关键瓶颈为目的，通过调研企业3条主生产线80多道工序，找出了信息化程度不足、存在可减少的不增值工序、自动化程度不足、标准化程度不足四方面问题。针对存在问题开展有针对性的提升工作，实现了现场看板管理、减少了不增值工序、重构了工艺布局、提升了自动化水平、加强了设计和工艺的标准化。在没有增加设备、人员总量减少的情况下，产能提升一倍、效率提高50%，投入产出节奏加快。

       公司以单元装配线作为试点，针对单元装配实施过程中项目信息、过程信息、质量信息流通不畅，信息交流及时性差等问题，利用显示屏、看板等工具， PPS、EXCEL服务器等软件平台打通各个环节，将单元装配过程中存在的问题及时反馈出来，并且以“自働化”的运作模式建立问题处理机制，单元装配线效率提升50%以上。

      对物料配送到成本输出的各个环节所有工序进行梳理，编制生产管理流程图，建立作业时间表测算各工序所需的资源配置、时间占比等基础数据。结合生产过程识别“不增值工序”，通过工序合并、工序替换、工序删减等手段减少过程中存在的浪费，空间节省60%以上，物流距离缩短70米，生产效率提升50%以上。

       通过由点到面的精益生产推进，同时调动全员的改善积极性，努力将看板管理的理念普及到各个部门、各个岗位，在车间以及集体办公区域布置电子显示屏，将项目信息、工作进度、安全信息、质量信息等相关信息实时显示出来，每个人都可以及时的获取信息，从而减少不必要的沟通环节，另外针对工具、设备、辅料等通过制作工装台车、增加实物和区域标识牌等手段使各类资源一目了然，有效减少了作业过程的浪费。

       通过精益生产工作的持续推进，随着部分生产线的自动化改造、设计标准化的持续推进等工作的深入开展，公司产品质量显著提升，质量损失全年下降12%，工序内检不良率下降45%，现场故障率下降18%，公司产品顺利通过日立认证并实现返销日本，当前日立公司已将东方日立纳入全球制造工厂管理序列。
       七、立足现场，持续改善

       精益管理的核心在精益生产，精益生产的目的就是实现“一个流”的生产，通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使现场管理者主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。

       因此在现场改善工作的推进过程中公司始终坚持以人为本，积极发挥人的优势，物流设计完全遵循“S>>Q>D>C”安全第一原则，坚持连续流动原则、规范化装载原则、运输手段简单原则、输送速度以快为先；所有设备和物料通过工装台车的辅助实现灵活转运，设备及产线以5S为标准实现定置、定位，现场管理发生根本转变。
       
       在精益生产的路上东方日立始终用行动践行着立即改善、彻底改善、持续改善的精益理念，坚持“以人为本”积极发挥团队的力量，相信精益的种子在公司会开花结果，东方日立的未来会更加辉煌！